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许多Internet公司的故事开始都花好月圆，sexy无比，但结局又总是由该公司的某会计划下句号。上市诚可贵，圈地价更高，若为财政表，两者皆可抛。好多B2B B2C甭管吹的多神，最后还是会计的账说了算。
几家非Internet公司对Internet却有着深邃的理解，讲的故事是另一种说法。Dell一无商店二无库存玩转B2B；Cisco商务不沾一张纸；Oracle一年省10亿；Enron从薄利的天然气
经营商摇身一变高利能源交易商；GE利润翻了一番...。这都是在Internet时代发生的事，是利用Internet办到的事。
这两年dot-com搬弄B2B B2C的事儿，大家已看的太多。所吃的苦头挨的冤枉，人们也已有戏说。其实Internet不仅仅是dot-com才干的事，传统公司挺进Internet的不算少，一样是酸甜苦辣，一样出戏不说，学到的功课甚至比前者更加具有实用价值。此时尽管Internet商务之旅风大雨大，但仍然有人风雨无阻，象一只海燕在暴风雨中飞翔。
波音网络之航
在黯淡的股市一年中，波音反而涨了40%，这似乎不正常。波音的飞机订单不仅没猛增，而且因航空公司合并反而成长放慢。令波音反常的是Internet，这个全球第15大公司现在完全成了Internet的虔诚信徒。波音到不在乎是不是有人在网上买飞机，那不是波音追崇Internet的原因。波音利用Internet只因为要由此重建商务。波音需要造飞机又快又省钱，更加重要的是需要挤身不受飞机换代影响业务的高利润航空维修服务业。造飞机利润只有9%，而搞服务利润会提升到20%。Internet能够助波音一臂之力，至少，可以让波音更容易实现这些目标。
波音的Internet战略是完全结构性的，甚至可以说它是我们工业Internet战略中最雄心勃勃的之一。波音完全重新思考了公司全部商务作业环节，从它的客户互动交流，到同15000供应商的协作，直至公司是否以飞机制造为核心业务，其目的是重塑公司的全部业务结构。之所以要结构全部翻新，因为波音这个庞然大物在信息技术应用方面真有些象另一个落伍的巨兽：恐龙。波音也许比其它任何人懂得如何造飞机，但如果飞机一旦造好交付，谁要想查找其中信息，难如下海摸鱼。飞机制造的图纸和资料要么被锁在资料库中，要么被存储在18套互不项容的采购计算机系统中。只有知道信息放在哪里的人才能把信息找出来。
就是到了去年中旬，供应商还是对数个波音分部，在18个采购系统中签同样的加工合同，加工同一种部件。现在，合并改造主要工作已结束。波音的CIO Grffin说，现在，如果你看到哪个部门已经采购的部件，其规格正是你所需要的，在公司的大系统中，你将可以调用，各部门的信息已经互通。
另一个波音想达到的目标是无纸化作业。现在每年波音消耗数十亿张纸张。Griffin说，在未来两年内，期望减少30%-50%纸张作业成本。他说，我们花钱印刷，花钱管理，还花钱运输，而这些纸张一点也不用在飞机在。它是恶魔，就象压库的存货一样。波音希望象Cisco那样无纸操作，备忘录，文件，发票和图纸统统放在存在网络系统中，而不要用纸。
在重建完成之后，波音将进入许多新的业务市场，创造更多的收入。为了创造自己在维护服务方面的竞争力，波音给机组配备了无线设备，可以直接服务公司的数据库。如果当飞机在机场跑道上需要咨询控制手册，飞行员可以及时进行，而不必回到停机坪。今年夏天，波音将通过Internet对供应商采购飞机加工部件。最近波音在网上对天然气采购进行了竞低供应拍卖，几个小时就把事敲定，而且价格还低10%/。如果放在网下，往往要花几个星期时间。同时，波音给自己的客户提供方便，凡使用波音飞机，则可在网上查询保养和维修信息和时间表，下单购买所需备件。波音的网上备件销售已增长了10%，而且过去网下操作用了60个员工，现在只用12个人。
在Internet兴起之初，波音并没有认同。在电子商务闹的最凶的时候，波音也没有起哄。现在好多公司悲观了，股市没赚头了，波音反而兴奋，反而把自己的钱投入了Internet，这说明了什么？波音知道玩Internet几乎都赔钱，也一定清楚他人的教训。虽然没人确保波音能够100%实现自己的目标，但也不要否认Internet赋予波音巨大的商机。波音触网，预示着传统企业拥抱Internet的开端。前赴后继，Internet接力赛又有了接棒人。
触网有商量
传统企业触网可以借鉴前面dot-com们所铺的路，但传统企业会面临自己在已有的机体上闹革命的特定问题。有弄不对革命失败的，如耐克公司。它花了四亿做全球销售/供应系统，结果十分不理解。还有水涨船高竞争发生变化的情况，比如网上财经服务公司Charles Schwab。CS抢先进入网上炒股和财经服务市场，开始形势大好。但后来巨人Merrill Lynch's觉醒，如法炮制，现已追成平手。对传统企业触网，决不是无条件，不动脑筋，不看前提的。这里借鉴如下：
-摘熟的，软的桃子，而且要顺手。除非你的公司有Internet大师级高手，可把Internet的方方面面吃的滚瓜烂熟，可以象波音一样从头到脚修练Internet，否则，不要囫囵吞枣，你不宜全方位玩Internet。
美国联航的货运业务一年也有好几亿，它就只从身边顺手的事开始Internet，而且还用“外援”。客机底仓带货的业务一直就有，但往往不饱和。航空公司只是在机场收货，愿送来就运，自己不会走街串巷去收，而且到了目的地还要货主自己安排到机场取货。Next Jet是家新生公司，提供当天发当天到的快递业务。该公司已有基于Internet的预定快递，自动航班配对，取货送货的软件系统。联航把它直接搬到自己的网上，现成的技术，已有的配送，自己只是卖仓位就行。每天总是有紧急的合同文件，律师信函急着当天送到，联航平均一箱快件，相当于多卖一张机票。开始的前三周，联航每天稳定有300个快件运输收入。联行从小处入手，利用Internet拓展了现有服务和收入，同时还不担一点风险，完全是顺手牵羊。
-不要依附于技术。肯定，对路的硬软件是成功的基础，但是，它们仅仅是一种触媒，一种催化剂，而不是答案。网上操作只能够使员工更有效工作，发挥作用的关键还是在于好的管理，技术本身帮不了什么忙。遗憾的是现在的许多CEO并不这么想，搞Internet把技术想的多，商务想的少。
一家专业人事服务公司SL替上万家中小企业管理人事，两年来花了几百万建成Internet电话支持中心。开始管理上只以完成多少支持电话为考核，而并不引导客户到网上进行自行服务。结果是网站利用少，网上那么多丰富详尽的信息无人过问，反而简单重复的电话多。意识到问题之后，SL对推荐客户上网给予奖励，同时对电话回答问题出错给予处罚。你要么按老办法做事，但如果出错受罚；要么以新方式行事，而且还有奖励。原则清楚后，员工纷纷倒向网站。
新的问题出现了。一旦客户都上网自我服务后，打给支持中心的电话，大都是代表们回答不了的。SL最后解雇了能力差的员工，培训留下的员工，增聘咨询专家，服务上了档次。现40%客户用网上服务，为SL一年节省二百五十万。该公司的CIO说，项目开始时，我们完全看重技术，而轻视了管理。这对我们是很好的一课，但花了一年时间才找出症结，太久了。
-触网还需渠道。利用Internet并不意味甩掉渠道，这同两年前闹的不同。如今渠道活力不减，反倒是没有渠道的寸步难行。Internet有能力让厂家直接对客户销售，但Internet本身并不帮助厂家如何销售。事实上渠道同客户的关系纽带很不容易被分割。
在许多市场上，渠道是交易的信用。比如，当芯片加工过剩时，厂家并不希望做广告推销，因为它影响现有价格维护，但是厂家肯定想处理产品。同时对买主来说，并不相信产品质量仍能保证(否则你为什么降价？)。谁来解决这个问题？双方都信任的渠道。
网上硬件直销新人泛滥吧？它们扬言清除渠道，因为只要价格一拼，渠道见光死。邮购硬件好手CDW并没有商店，但它大力扩充销售渠道，自98年来，销售人员从300增加到1200，同时也把业务发展上网。结果去年收入和利润双创纪录，相比之下，网上那些新人大都断了命。为了确保渠道战略有效，就是最终在网上成交，CDW仍然给渠道销售的提成。它的CIO说，中小企业讲求效率，愿意上网交易，但有些情况需要面对面咨询。我们现在定单多数来自网上，但那是我们销售市场教育的结果。
-有风险才有成功。机会总是在成功之前出现的，Internet现在给人们展示的正是机会。如何才能取得成功，这不是Internet回答的问题，是每个公司需要回答的。如果肯定成功，那Internet就不是今天的Internet，而是10年20年后的Internet。不过到那时，也没人想去迎接Internet，可能已该唱Bye, Bye, Bye了。
财经公司Fidelity去年在网上推出中小企业退休服务，论项目，它本身不以现在赚钱为指标，而恰好是为技术冒一点风险。它的目标一个是开拓新市场，一个为已有客户探索新型服务工具。该公司这么做是有经验的。过去别人还没有对中小企业开设网下退休计划服务时，Fidelity开人先河。它过去的中小企业客户后来成长为大公司，甚至行业巨人，现在正是这些客户支撑自己的收入。对Internet，不要到股市中去冒风险，股市对Internet并无诚意。但是，传统企业需要有一点点勇气，敢对Internet投入。如果输了些钱，你并不会象dot-com一样输掉公司。但如果你赢了，你赢的是公司的未来。
Internet革命并没有停息，不论B2B B2C都后继有人。（侯角）
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