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世界产业发展的历史生动地说明，人们只有在泡沫破灭后才认认真真地做生意，才收获丰厚的利益。互联网也只有在清除泡沫后的后NASDAQ时代显露其庐山真面目，人们才开始理智地客观地认识新经济的本质。认识到今天的新经济，明天就可能变成旧经济，而旧经济里的某些资源经过整合，也许可能成为新经济；资本市场的风云变幻，则正好鲜明地告诉了人们，新经济的方向就在那里。
亚马逊麻烦不断
2000年夏天以来，曾被投资者们誉为纳斯达克市场上高科技类的“股王”和网上零售业景气状况的晴雨表的亚马逊股票，从1999年底的最高峰开始了高台跳水般地急剧下降。特别是2000年6月22日，著名的投资银行雷曼兄弟公司分析家拉维?苏里亚发布了一份措词严厉的报告，认为亚马逊将会在未来一年时间之内“烧光”所有的钱，被债务拖垮，并且分文不赚。这条消息在整个行业迅速引起了震动，触发了次日该只股票的大幅下泻，股价创一年新低33．9美元，单日跌幅达19％。
2000年7月25日，亚马逊首席营运官约瑟夫?加利宣布加盟VerticalNet公司，经营57个B2B（企业对企业）电子商务网站。消息公布之日，亚马逊股价当天下跌了2．9％，并引发了一波分析师降低其股票评级的小浪潮。7月26日，即便在亚马逊公布了超过预期的第二财政季度每股收益（该公司公布第二财政季度每股亏损33美分，好于华尔街预计的每股亏损35美分，但该公司第二财政季度收入为5．78亿美元，低于华尔街预计的5．8－6．0亿美元）之后，该股仍继续暴跌9．5％，跌至1998年12月以来的最低价位32．63美元。
2000年8月底，不断传出亚马逊有可能成为传统零售业大集团如沃尔－玛特（Wal－Mart）的购并对象，为此贝索斯在接受记者采访时一再给予否认。而其投资的多家电子商务公司却在秋天后全面告危：Pets．com已在10月份宣布倒闭，Living．com在8月间申请破产，Gear．com在9月中旬宣布进行重整与裁员，Ko?zom．com两度宣布裁员，8月份已裁员的Drugstore．com在11月份再次裁员，HomeGrocer9月遭同业Webvan并购，等等。
2000年11月22日，亚马逊发布了第三季度业绩报告显示，该公司每股亏损25美分，2000年头两个季度的亏损额累计已高达1?8亿美元。
业绩报告同时表示，预计在2001年度里，公司销售额将会达到40亿美元，公司将会继续亏损，但亏损幅度将会努力控制在销售额的5％以内。
12月初，正在为巨额亏损和现金发愁、股价不断下跌的亚马逊，又受到了美国证监会的非正式查问，调查公司如何计算来自其他网上商户的收入。
华尔街宠爱不再
令人瞩目的是，苏里亚在报告中首次将亚马逊这位新经济明星与传统零售商相提并论。理由很简单――亚马逊也需投入巨资建立仓储及配送中心，用以存放不断增多的销售货品；依靠品牌认知度及巨额投入来刺激营业额增长。从这种意义上说，它面对的管理问题与传统零售商并无二致。
有鉴于此，苏里亚用衡量传统零售商经营状况的最常用指标――创造正现金流的能力来评估亚马逊。这种能力取决于对市场需求及价格定位的正确评估，控制压库量是关键，一旦库存失控，零售商就将面临巨额亏损。偏偏在此领域，亚马逊交上的答卷不能令人满意，1999年第四季，公司销售额达6．76亿美元，但却被迫冲销3900万美元的库存，在购物季库存失控被苏里亚称为零售界的经典错误。
其次苏里亚指出，自1998年底以后，亚马逊的存货周转速度不断下降，这也是他怀疑亚马逊零售管理能力的又一证据。亚马逊1998年的存货周转率为8．5倍，但到2000年首季已下降至2．9倍。1999年亚马逊的营业额较前一年增加近190％，但其库存上升速度更快，高达650％。亚马逊的债务也在如滚雪球般激增，到2000年6月份已增至21亿美元。自1997年公司成立至发布业绩的最新一季，亚马逊共实现29亿美元营业额，但其现金投入达28亿美元，这意味着公司每实现1美元的产品销售额就需投入0．95亿美元的成本。他预言，如亚马逊继续保持这种开支速度，2001年首季就将现金告急。
自Nasdaq股市暴跌以来，美国投资者对网络公司的态度相比以前有了明显的变化，突出表现在对长时间亏损的看法上，至少是区别对待的。具体而言对于B2B模型的网络公司，投资者关注的是有没有一个有说服力、能成功的商业模型，如果能在短期或中期执行商业计划，投资者会容忍暂时的亏损。而像雅虎、亚马逊这样处于相对成熟的市场，有相对成熟的商业模型、一流管理团队的网络公司，投资者就会比较注重盈利。苏里亚报告的结论是，网络零售商们一直以来所依赖的通过网络开展零售的商业模式最终必将为人们所抛弃。原因是亚马逊成长起来后，发现必须建立并填充自己的仓库，以便自己可以快速地运输物品，现在令它头疼的问题和那些传统零售商一样：太多的库存，稀薄的边际收益以及昂贵的回报。
在苏里亚看来，亚马逊的信用是“极度脆弱与恶化”，其现金流亏空一直保持三位数的增长率，这犹如一个重病患者仍在血崩不已，已到了生死存亡的危急关头。标准普尔公司将亚马逊高达20亿美元的公司债券评为“ccc＋”，垃圾债券中的第七级，而另一家穆迪投资则给出caa3，还要再低两级，他们都将其定位为“完全投机的垃圾债券”。苏里亚道出了华尔街对亚马逊未来命运的极大恐惧。
商业模式孰是孰非
如果把Internet相关产业视为一个整体，可以说在过去5年中，每一年都有一种新的商业趋势兴起。细数那些各领风骚的企业如Yahoo！、AOL、e?Bay、Amazon等，都是在一个战略性的、高速增长的市场里占有主导性地位的公司。历史经验证明，但当互联网出现一个新的方向时，或者说互联网的发展超越了人们原先的设想时，也就暗示了一个新契机。谁能够突破Internet应用瓶颈，也就可以勇立潮头凝聚更多的网络价值，这是网络企业创造利润的关键。
2000年4月，摩根斯坦利投资银行的由21位分析师组成的Internet研究小组针对网络经济，提出了一份详尽的分析报告（www．msdw．com／或webevents．broadcast．com／cio?conf／）。报告归纳出近年来网络经济发展中的主流趋势：1994／1995年是基础建设（Infrastructure）的热潮，以思科（CISCO）及UUNet为代表的企业完全吸引了大众的目光；从1995年开始，网景及微软推出商业化的浏览器，使前一轮的基础建设能真正地被利用；1996年Yahoo！、AOL等成为门户网站，使浏览器有了发挥其实际作用的场合，也使网络经济开始显示它的规模；从1997年起，B2C电子商务蓬勃兴起，以Amazon．com为代表的公司成为主要投资目标；从1998年起，企业e化、垂直B2B的兴盛又带动了另一轮创业投资的热潮；而1999年后数据中心（DataCenter）、宽频互联、资源外包（Outsourcing）的ASP服务又风行一时。
仍以电子商务市场的发展来说：第一阶段出现在大约三年前，这个时期的电子商务，主要是传统企业为节省运输成本、增加供应速度而办的。典型的例子是，通用电器和威名百货通过网络把他们的供应商和分销商连结在一起；第二阶段到来的标志是由第三方成立的电子交易市集出现，这些市集由独立的公司动作，将买卖双方凑在一起，最著名的如Com?merceOne、Ariba，虽然这种电子市集的潜力是无穷的，但是要吸引足够的客户和供应商上网仍然显得很困难――许多企业还看不到把采购活动交付到第三者手中的好处，他们不明白为什么要“自投罗网”，在公开的交易市场中任由别人夺取自己的利润；2000年以来电子商务已经发展到第三个阶段，即大企业联合采购的时代。比如2000年2月美国的福特、通用、克莱斯勒三大汽车厂捐弃前嫌，携手合资电子采购市场（美国有些分析家甚至认为这也是影响纳指崩溃的因素），并号称要将这网站对所有汽车制造厂商、零件供应商开放，成为世界上最大的虚拟采购市场；美国第二大零售商Sears、Roe?buck和世界第二大零售商法国的家乐福宣布结盟成立Global?NetXchange，把企业每年800亿美元的采购额放上网；韩国三星公司倡导、全球150家大型石化企业加入“亚洲石化网”；Yahool！与有80年历史、后来转型到网络业的工业资产拍卖商Dovebid．com合作，成立工业产品交易市场；AOL将与Pur?chasepro．com合作建立企业采购交易网；网络拍卖的先驱e?Bay也不甘人后的成立了B2B市场，为100人以下的中小型企业提供6万项产品拍卖。
这些举足轻重的行动后面，预示着传统产业与互联网的融合趋势愈加显著，这种融合所形成的新兴网络中介模式，或作为信息中介提供时效性强、内容丰富的信息，或作为交易中枢提供增值性服务。
过去相当一段时间内人们认为：能建立产业标准、成为重要的中继站，因而有效利用网络价值的公司，在网络经济中将具有得天独厚的基础，而不用忧虑它现实的盈利能力――例如微软开发了视窗操作系统，美国在线作网站与网民间的桥梁，亚马逊作消费品生产者与消费者之间的中间商，eBay为所有想找罕见物件的人们当中介，等等。
这些公司的共同点在于，他们经营的商业模式可以创造足够的顾客基础，以弥补创业初期的巨额亏损。而网络股股价大跌的现实却警醒人们，互联网固然带来了前所未有的成长机遇、规模经济和明星效应，但是，这所有的一切同样可以在网络之外的真实世界中找到，当投资者冷静下来探讨网络公司的价值及其发展前景的时候，传统的分析工具往往是最适用的。所以，现阶段的网络商务模式理念不仅仅是确定在将来什么时间获利，而且还要清楚通过何种途径才能够快速获得利润。当前，网络公司必须向投资者证明，随着时间的推移，它们距离赚钱的日子正日益临近。而对于那些目前已经公开上市的网络公司来说，他们更有必要去说服投资者，让他们相信公司将会在上市后的18个月内盈利。
笔者预料以往华尔街对DotCom企业单一模式的投资时代将寿终正寝，取而代之的是多元化的和多领域的运作模式，这些模式的建立必须要满足以下因素――即一家公司能够在多大程度上利用网络所具有的优势（通讯、资讯、服务延伸等）；与竞争对手相比，它具备哪些核心竞争力；能否保持自身技术的领先性以及向新模式转化的可延展性；多大程度上可以塑造强劲有力的品牌与保护开拓者们的利益。对于投资者而言，必不可少的因素实际上还将是传统意义上的销售增长、盈利情况以及现金流量。实际上成功的商业模式会是各种各样的，虽然在美国有非常成功的商业模型，也有失败的。但不管是哪种商业模型，成本／利润概念与投资效益分析，取得一个用户需要多少成本；为这个用户服务要花多少成本；用户在使用服务的生命周期里能为公司带来多少收益，这些都是不可忽视的问题。
亚马逊何去何从
亚马逊的贝索斯认为，雷曼兄弟公司的报告以亚马逊扩张最快速的一年财务指标作为评判依据失之公允，因为报告将应多年计算的成本计入一年期审核范围。比如报告中极力批评的配送网络中心建设，尽管投入巨大，目前仍有相当仓储空间闲置未用，但它的建设却为1999年销售旺季及时送货提供了有力保证，从而扩大了忠实客户群的规模。在2000年首季，回头客的订单已占到A?mazon总销售额的76％，用户规模已有2000多万。消费者的网上订购额也在持续增多，2000年3月以来亚马逊顾客的平均年订购额已由一年前的107美元增至121美元。
同时，贝索斯坚决反对将亚马逊与沃尔－玛特之类的传统零售商相提并论，他一再强调Amazon增加营业额无需像传统零售商那样增建新店、增设货架或增派人手。亚马逊股票的承销商高盛公司曾测算，亚马逊增加同等销售额的成本仅及传统零售商的1／3，因此当亚马逊营业额上升59％达到45亿美元时，其营运成本仅上升8％，市场推广成本也仅上升7％。但不容置疑的是，亚马逊必须像一般零售商一样靠品牌认知度赢得回头客，而它在此领域的策略也是双方论战的一个焦点。
“全球最强品牌的内涵都很简单，”品牌管理顾问艾尔?来斯在接受《商业周刊》采访时指出，“沃尔沃（汽车）意味着安全，戴尔是个人电脑，微软就是个人软件。但现在亚马逊既意味着书籍又意味着木炭烤架，我认为这行不通。”
笔者认为，以亚马逊今日的现实就下网上零售和现实零售之间没有差别的结论为时尚早，电子商务仍然处于它的婴儿期，把处于成长期的亚马逊和成熟的网下零售商进行比较显然有误。根据ForrestRe?search统计，1990年企业通过Internet交易的金额是零，但1998年这一数字已经达到430亿美元，2000年达到8430亿美元。其中，经由第三者促介完成的交易价值，将从1998年的7．5亿美元，窜升到2002年的2110亿美元。所以电子商务市场的扩张，将大大增加网上零售商的经济规模。Amazon的问题是如何寻找与传统产业的对接――它不得不建立自己的仓库并承担库存的风险是因为没有其他的途径来保证供应，或者可以把不同制造商及分销商的产品综合在一个包里，亚马逊可以最终将它的分销中心拆分出去给其他专门的公司。可以预见的是互联网企业的增多，传统零售商越容易向网上转移来
和亚马逊竞争。美林证券的首席互联网分析员布鲁吉特（HenryBlodget）认为，一半以上的网上零售商场将最终被传统零售商所占领，到那时，人们可能会更多地把成功转型的传统零售商看作是一个Dot?Com公司，而不是像把亚马逊视为一个传统零售商那样。这绝对不应该是对网上零售商业模型的抛弃，而是再认识，即成功的模型是虚拟世界和现实世界的融合与再创造。
用传统方法看待亚马逊这样的网络经济明星们，只会有一个结论：市场错了。但是现实是无情的，“市场永远是正确的”的箴言决定着人们必须去主动适应市场，引导市场。资本市场的思维有它独特的游戏规则，网络经济市场尤其如此，只有参透和遵守这个规则才有可能在这个市场上生存下去，发展下去。（陆群）
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